quarta-feira, outubro 07, 2009

FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Ciclo PDCA
É um ciclo de análise e melhoria, criado por Walter Shewhart, em meados da década de 20 e disseminado para o mundo por Deming. Esta ferramenta é de fundamental importância para a análise e melhoria dos processos organizacionais e para a eficácia do trabalho em equipe.
O Ciclo PDCA (em inglês Plan, Do, Check e Action) é uma ferramenta gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência de uma organização, sendo composto das seguintes etapas:

Planejar (PLAN)
 Definir as metas a serem alcançadas;
 Definir o método para alcançar as metas propostas.

Executar (DO)
 Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento;
 Coletar dados que serão utilizados na próxima etapa de verificação do processo;
 Nesta etapa são essenciais a educação e o treinamento no trabalho.

Verificar, checar (CHECK)
 Verificar se o executado está conforme o planejado, ou seja, se a meta foi alcançada, dentro do método definido;
 Identificar os desvios na meta ou no método.

Agir corretivamente (ACTION)
 Caso sejam identificados desvios, é necessário definir e implementar soluções que eliminem as suas causas;
 Caso não sejam identificados desvios, é possível realizar um trabalho preventivo, identificando quais os desvios são passíveis de ocorrer no futuro, suas causas, soluções etc.
O PDCA pode ser utilizado na realização de toda e qualquer atividade da organização. Sendo ideal que todos da organização utilizem esta ferramenta de gestão no dia-a-dia de suas atividades.
Desta forma, elimina-se a cultura “tarefeira” que muitas organizações insistem em perpetuar e que incentiva a se realizar o trabalho sem antes planejar, desprezando o autocontrole, o uso de dados gerados pelas medições por indicadores e a atitude preventiva, para que os problemas dos processos nunca ocorram.





Brainstorming

O Brainstorming é uma ferramenta associada à criatividade e é, por isso, preponderantemente usada na fase de Planejamento (na busca de soluções). Este método foi inventado por Alex F. Osbom em 1939, quando ele presidia, à época, uma importante agência de propaganda.
Ele é usado para que um grupo de pessoas crie o maior número de idéias acerca de um tema previamente selecionado. O seu nome deriva de Brain = mente e Storming = tempestade, que se pode traduzir como: Tempestade Cerebral. É também usada para identificar problemas no questionamento de causas ou para se fazer a análise da relação causa-efeito.
O Brainstorming pode ser de dois tipos:
 Estruturado: todos os integrantes devem dar uma idéia quando chegar a sua vez na rodada, ou passar a vez até a próxima rodada. Isso evita a preponderância dos integrantes mais falantes, dá a todos uma oportunidade igual para contribuir com idéias e promove um envolvimento maior de todos os integrantes, mesmo os mais tímidos. O Brainstorming termina quando nenhum dos integrantes tem mais idéias e todos “passam a vez” numa mesma rodada;
 Não-estruturado: Qualquer integrante lança idéias à medida que vão surgindo na mente. Tende-se a criar uma atmosfera mais relaxada, mas também há o risco dos integrantes mais falantes dominarem o ambiente. Torna-se mais fácil para certos integrantes pegar carona nas idéias dos outros. Essa técnica termina quando nenhum integrante tem mais idéias e todos concordam em parar.
Um Brainstorming é realizado em 6 etapas básicas:
 Construir a equipe: a equipe deve ser definida. Geralmente participam os membros do setor que busca envolver o problema. Eventualmente, pessoas criativas, de outros setores da empresa, podem ser convocadas. Os participantes devem estar reunidos em torno da uma mesa e devem indicar uma pessoa para secretariar (facilitador) a reunião, isto é: anotar as idéias que cada membro vai ditando.
 Definir foco e enfoque: foco é o tema principal, o assunto. Geralmente está associado a um resultado indispensável (problema) ou a um desafio que se quer vencer. Definido o foco é necessário estabelecer o enfoque, que mostrará como o foco vai ser abordado. Por exemplo, se o nosso foco é “férias” podemos abordar este foco de ângulos distintos (enfoques), como, por exemplo:
 Onde vamos passar as férias?
 O que podemos fazer para diminuir nossas despesas nas férias?
 Geração de idéias: O que importa, nesta etapa, é a quantidade de idéias geradas. Não importa a “qualidade”:
 O exercício deve centrar-se sobre o único foco já clara e previamente definido;
 As idéias emitidas, nesta etapa, devem ser anotadas pelo facilitador e devem ficar isentas de críticas. Pode-se dizer que quanto mais “potencialmente disparatada” for uma idéia, melhor, pois mais facilmente pode induzir a criatividade para a solução. O objetivo, nesta etapa, é emitir idéias que possam ser associadas a outras já emitidas;
 O participante deve emitir qualquer idéia, sem nenhum exercício de censura quanto às próprias e quanto às idéias dos demais. A idéia deve ser formulada mesmo que num primeiro instante pareça ridícula;
 O facilitador deve anotar as idéias emitidas pelos participantes sem qualquer crítica. Quando emitir uma idéia deve expressá-la em voz alta e anotá-la;
 Periodicamente, o facilitador faz a leitura de todas as idéias até então anotadas. Ao término de um determinado período de tempo (de 10 a 20 minutos) as idéias começam a rarear e o facilitador pode propor o encerramento, passando-se para a etapa seguinte.
 Crítica: nesta etapa o que se objetiva é a qualidade. Isso é obtido através de uma primeira crítica às idéias geradas. O facilitador lê as idéias emitidas uma a uma, e, em conjunto, é feita uma primeira análise:
 A idéia está voltada para o foco do problema? Se sim, ela continua; caso contrário é riscada (eliminada).
 Agrupamento: Uma vez selecionadas as idéias em consonância com o foco, estas são agrupadas por “parentesco” ou semelhança de conteúdo, de forma a gerar subtítulos ou múltiplas respostas.
 Conclusão: feita uma análise dos tópicos, subtítulos ou respostas, deve-se selecionar aquelas que, combinadas ou isoladamente, respondem à questão exposta no foco.

Matriz GUT

Esta matriz é uma forma de se tratar problemas com o objetivo de priorizá-los. Leva em conta a gravidade, a urgência e a tendência de cada problema.
Gravidade: impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizações e efeitos que surgirão a longo prazo, caso o problema não seja resolvido.
Urgência: relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o problema.
Tendência: potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência de crescimento, redução ou desaparecimento do problema.
A pontuação de 1 a 5, para cada dimensão da matriz, permite classificar em ordem decrescente de pontos os problemas a serem atacados na melhoria do processo.
Este tipo de análise deve ser feita pelo grupo de melhoria com colaboradores do processo, de forma a estabelecer a melhor priorização dos problemas. Lembrando que deve haver consenso entre os membros do grupo.
Após atribuída a pontuação, deve-se multiplicar GxUxT e achar o resultado, priorizando de acordo com os pontos obtidos.



Diagrama de Ishikawa

Objetivo
O diagrama de Ishikawa leva este nome em homenagem a seu criador, Kaoru Ishikawa, que desenvolveu esta ferramenta na década de 40. Ela se apresenta como uma ferramenta de qualidade muito eficiente na identificação das causas e efeitos relacionados com a maioria dos problemas detectados em uma organização. A exemplo do que ocorre na maioria das empresas, os pontos fracos acabam por gerar inúmeras dificuldades e problemas operacionais, com grandes e inevitáveis reflexos negativos sobre o meio organizacional.
Os diagramas Espinhas de Peixe têm também um papel decisivo na identificação de possíveis novos gargalos com os quais o bom funcionamento das engrenagens e os conseqüentes tempos de prosperidade para toda a organização. No entanto, uma implementação bem sucedida do diagrama Espinha de Peixe requer a adoção de alguns procedimentos, dos quais a empresa não deve abrir mão:

Descrição do método
As causas ou fatores são representados por setas que concorrem para o efeito que está estudado. As causas ou fatores complexos podem ser decompostos em seus mínimos detalhes, sem com isso perder a visão de conjunto. Normalmente os processos são analisados a partir de 06 grandes grupos de fatores:
 Máquina: inclui todos os aspectos relativos a máquinas, equipamentos e instalações, que podem afetar o efeito do processo;
 Método: inclui todos os procedimentos, rotinas e técnicas utilizadas, que podem interferir no processo e, consequentemente, no seu resultado;
 Material: inclui todos os aspectos relativos a materiais como insumos, matérias-primas, sobressalentes, peças etc., que podem interferir no processo e, consequentemente, no seu resultado;
 Mão-de-Obra: inclui todos os aspectos relativos à pessoal que, no processo, podem influenciar o efeito desejado;
 Medida: inclui a adequação e a confiança nas medidas que afetam o processo como aferição e calibração dos instrumentos de medida;
 Meio ambiente: inclui as condições ou aspectos ambientais que podem afetar o processo, além disso, sob um aspecto mais amplo, inclui a preservação do meio ambiente.
Em geral, as CAUSAS são levantadas em reuniões do tipo “Brainstorming”. As causas mais prováveis podem então ser discutidas e pesquisadas com maior profundidade.
 Identificar todos os problemas existentes, para posterior análise e avaliação, estabelecendo as prioridades de acordo com o tamanho do estrago que cada um deles vem causando na empresa.
 Identificar o maior número possível das causas geradoras dos efeitos (problemas) detectados, fazendo-o de forma participativa, ou seja, promovendo discussões com os colaboradores e estimulando-os a apresentarem uma tempestade de idéias (brainstorming) que poderão contribuir na solução dos problemas.
 Esta é a etapa da montagem do diagrama. À frente (no “bico” do peixe) coloca-se o efeito e nos elementos da espinha colocam-se as causas, de modo a facilitar a visualização de todas as causas do efeito e permitir um ataque preciso ao âmago da questão com ferramentas e mecanismos adequados, para eliminar de vez os gargalos e suas fragilidades.
 A última etapa consiste em analisar minuciosamente as inúmeras causas de cada efeito encontrado, agrupando-as por categorias, as comumentes conhecidas por 06 EMES: Método, Mão-de-obra, Material, Máquina, Medida e Meio-ambiente. Estas categorias podem variar de acordo com o tipo de problema que está sendo analisado. No caso do Policiamento Comunitário, podemos utilizar categorias como: vítimas, agressores, comunidade etc.
Cumpridas estas quatro etapas é só arregaçar as mangas e mãos à obra.

Para a implementação do diagrama Espinha de Peixe não há limites. As organizações que preferem ir além dos padrões convencionais, podem identificar e demonstrar em diagramas específicos a origem de cada uma das causas do efeito, isto é, as causas das causas do efeito. A riqueza de detalhes pode ser determinante para uma melhor qualidade dos resultados do projeto. Quanto mais informações sobre os problemas forem disponibilizadas, maiores serão as chances de livrar-se deles.
A partir deste momento saímos da etapa de análise de processo e iniciamos a etapa de melhoria do mesmo.


Plano de Ação

Após descobrir as causas, elaborar alternativas e descrever as soluções mais relevantes é momento de implementá-las fazendo as seguintes perguntas da ferramenta 5W2H:

WHAT? – O QUÊ?
WHEN? – QUANDO?
WHO? – QUEM?
WHERE? – ONDE?
WHY? – POR QUÊ?
HOW? – COMO?
HOW MUCH? – QUANTO?

Para cada uma das soluções priorizadas, a equipe estabelece as metas de melhoria a serem alcançadas. O estabelecimento de metas é importante para constatar o nível de melhoria a ser incorporado ao processo, a partir da causa do problema que foi priorizada para ser eliminada. Esta etapa permite explicitar o nível de resultado esperado, como também, programar as atividades para a implementação da melhoria.
Deve-se indicar na fase de planejamento as providências a serem tomadas relativas às oportunidades e necessidades de melhorias, metas/objetivos, revisão do processo, controles e medidas, responsabilidades, cronograma, etapas de implantação e necessidades de recursos.
Este passo tem o objetivo de implantar a melhoria do processo e avaliar se os problemas foram solucionados e se todo o processo está funcionando conforme previsto.

Desenvolvimento da solução - Cronograma

Planejar o desenvolvimento da solução proposta, sendo necessário estabelecer prazos e ações, elaborando um cronograma.
Através desta ferramenta fica fácil viabilizar a implantação da solução proposta para o problema.


Este passo tem o objetivo de implantar a melhoria do processo e avaliar se os problemas foram solucionados e se todo o processo está funcionando conforme previsto.
















Implantação das soluções e Avaliação - Indicadores

As medições promovem a melhoria do desempenho. Um bom sistema de medição impulsiona a organização numa direção positiva. As medições são o ponto de partida para as melhorias porque nos possibilitam entender onde nos encontramos e fixar metas que nos ajudem a chegar onde desejamos. Elas se constituem em insumos para o bom julgamento, tornando as decisões que tomamos muito mais seguras.

Indicadores

 Formas de representações quantificáveis das características de processos e produtos/serviços;
 São utilizados pela organização para controlar e melhorar a qualidade e o desempenho dos seus produtos/serviços e processos ao longo do tempo;
 São as relações entre as variáveis representativas de um processo que permitem gerenciá-lo;
 São as grandezas resultantes da relação matemática entre duas ou mais medidas de desempenho, cujo objetivo é dimensionar o comportamento de um processo, inclusive seus resultados, permitindo, através da comparação com padrões preestabelecidos, melhor gerenciá-lo.



Níveis de Indicadores

 Estratégico (alta direção): usados para avaliar os principais efeitos da estratégia nas partes interessadas e nas causas desses efeitos, refletindo os objetivos e as ações que pertencem à organização como um todo, e não a um setor específico;
 Gerencial: usados para verificar a contribuição dos setores (departamentos, unidades ou gestores de processos organizacionais) à estratégia e para avaliar se os setores buscam a melhoria contínua de seus processos de forma equilibrada;
 Operacional: servem para avaliar se os processos individuais estão sujeitos à melhoria contínua e à busca da excelência.

Classificação de Indicadores

Os indicadores podem ser subdivididos em categorias, dimensões ou perspectivas do negócio:
 Financeiros, de qualidade, de produtividade, de mercado, de responsabilidade social, etc. (1º e 2º níveis);
 Balanced Scorecard: financeira, mercado/clientes, processos internos e aprendizado/crescimento;
 Livros “Gerenciamento pelas Diretrizes” e “Gerenciamentos da Rotina no trabalho do dia-a-dia”: qualidade, entrega ou tempo, custo, moral e segurança.
Outra classificação – Utilização no processo decisório:
 Resultantes (Outcomes ou Item de Controle): permitem saber se o efeito desejado foi obtido;
 Direcionadores (Drivers ou Item de Verificação): permitem analisar as causas presumidas do efeito, de forma pró-ativa.

Exemplo de Resultantes e Direcionadores do dia-a-dia

Emagracer ou engordar
 Resultantes: peso ou % de gordura – que mostram se o objetivo foi alcançado. Só que o resultado demora a aparecer.
 Direcionadores: Km caminhados, calorias consumidas – mostram se a disciplina está sendo mantida, ou seja, se as ações estão sendo tomadas conforme planejado.
Para a correta determinação dos indicadores, devem ser observados alguns critérios que asseguram a geração dos dados mais relevantes bem como a disponibilidade desses dados. Os critérios podem ser assim resumidos:
 Seletividade ou importância: não se deve ter a preocupação de identificar um grande número de indicadores, mas sim escolher aqueles que se apresentam como relevantes para a gestão da organização;
 Simplicidade e clareza: o indicador a ser escolhido não deve exigir cálculos e processamento complexos ou grandes dificuldades para a obtenção dos dados;
 Baixo custo de obtenção: gerado a baixo custo, utilizando unidades dimensionais simples, tais como porcentagem, unidades de tempo etc.

Na etapa de avaliação, os policiais avaliam a efetividade de suas respostas. Um número de medidas tem sido tradicionalmente usado pela polícia e comunidade para avaliar o trabalho da polícia. Isso inclui o número de prisões, nível de crime relatado, tempo de resposta, redução de taxas, queixas dos cidadãos e outros indicadores.
Várias dessas medidas podem ser úteis na avaliação do esforço para solução de problemas, entretanto, um número de medidas não tradicional vão irradiar luz onde o problema tem sido reduzido ou eliminado:
a) reduzidos exemplos de vitimização repetidos;
b) redução nos relatos de crimes ou ocorrências;
c) indicadores de bairros que podem incluir - salários para comerciários em uma área-alvo, aumento de utilização da área, aumento do valor das propriedades, diminuição da vadiagem, menos carros abandonados, lotes sujos, etc.;
d) aumento da satisfação do cidadão com respeito à maneira com que a polícia está lidando com o problema (determinado através de pesquisas, entrevistas, etc.);
e) redução do medo dos cidadãos relativo ao problema.
A avaliação é, obviamente, chave para o modelo I.A.R.A. Se as respostas implementadas não são efetivas, as informações reunidas durante a etapa de análise devem ser revistas. Nova informação pode ser necessária ser coletada antes que nova solução possa ser desenvolvida e testada.

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